十万件不是订单，是门票上的数字。

平台表格写得很清楚：填报只用于资源评估，不代表最终入选；商家对库存真实性、交付和售后负责。十万是主会场候选的最低可供量，普通资源没有这个门槛。

唐唯没有替我把表填上。她先把平台说明、历史同类活动区间和BQ现有产能放进会议材料。

“六万件可以继续谈普通资源。”她说，“十万件才进主会场候选。候选也可能落选。”

我问销量模型。普通资源按保守、中性和偏强三种情境，十万候选再分入选与落选。财务把活动费、备货、平台账期、退货准备和未售库存全部放进去，没有用“十万乘售价”当收入。

若入选且销售达到中性情境，现金回流和渠道声量都明显更好。若填十万却未入选，品牌仍持有大批库存，普通资源消化时间更长。若入选但退货上升，最漂亮的支付曲线会同时带来最大的退款和仓储压力。

按当时材料、加工、仓配准备和必要损耗初算，十万件对应的货品与直接履约资金承诺会超过一千万元，还不含投放、平台活动和额外人力。不是所有钱当天一次付完，却会按合同节点陆续到期。财务把每个付款日压在预计回款日上，最紧的一段出现在商品尚未完成大部分售后的时候。

六万件已经是一次大扩张，十万又把四万件的风险放到尚未到货的追加批上。每条裤子的预计成本可以算，退货率、平台资源和销售速度只能做情境。十万乘零售价在任何一列都不叫现金。

“最差会怎样？”我问。

财务指向最后一列。新品备货先占资金，现有产品销售偏弱，平台结算延迟，退换高于基线。公司不至于当天断裂，却要停止外地仓扩围、冻结招聘、延后产品，授信使用和还款压力上升。

“六万的最差呢？”

“损失范围小，失去主会场机会。”

唐唯补了一句：“也可能失去后续渠道谈判里的位置。对方会用谁先进主会场判断品牌热度。”

宋远看的是另一张表：“十万需要几批材料？”

采购回答，当前锁定第一批无法覆盖全部。供应商可以追加同规格材料，但会形成新的生产批次，交付更晚。合同不允许把新增批自动当首批，必须单独识别、到货验收并判断验证项目。

“所以十万会主动制造一个材料变化。”他说。

“不是换料，规格和供应商不变。”采购说。